Resolucion de Conflictos Y Su Cirugía En La Empresa I [Liderazgo y Marketing Interno]


Hace poco pude revisar una lectura de la publicación Psicología Social de J. Francisco Morales, tratando de algunos estudios sobre el conflicto, donde pude ver que definitivamente a pesar de nuestra actitud frente a un contexto lleno de procesos sociales cada vez más sofisticados, seguimos teniendo patrones recurrentes a la hora de un conflicto, con citas que van desde la Biblia hasta la época de Nicolás Maquiavelo.

La empresa en sí representa hoy un microsistema social, con una realidad propia, donde, mientras más personas convivan encontraremos una mayor incidencia de conflictos internos de naturaleza social que influyen sobre todo en el desempeño práctico de la empresa. ¿El delito del líder?, adquirir primero una posición inmutable alejada del problema en resguardo de la vulnerabilidad de su lugar en la empresa, en vez de una posición analítica y aplicativa, hay que recordar que siempre logramos ver sólo los síntomas de un conflicto grupal, para solucionar y reorientar esta fuerza conflictiva debemos actuar como "cirujanos" del conflicto.

Para comenzar recordemos que el conflicto es parte de un proceso social, natural de las diferencias de valores frente al cambio, mientras que existen distintas perspectivas sobre cualquier cambio dentro y fuera de la empresa, existen sobre todo grupos que operan el cambio y grupos que regulan el cambio en base al anterior status quo, ¿Cuál de los dos es el villano?, ninguno, ambos conservan una actitud compuesta de los elementos que les proveen sus valores acerca del conflicto, si el cambio significa un recorte de beneficios a trabajadores debido nuevas metas en la empresa encontraremos quienes lo entiendan y los que no, de igual manera si la idea fuera vender de una manera distinta a un nuevo mercado, beneficioso o no, el balance grupal suele dar como resultado dos grupos que actúan de manera notoria o encubierta para la hora de la aplicación práctica de las decisiones tomadas por la empresa, notorias sobre todo en la ejecución del día a día.

¿Qué sucede cuando las buenas intenciones son dañinas?

Tenemos que entender algo también real, el conflicto aporta al cambio porque es parte de él, y ese esfuerzo debe ser orientado por el líder de la empresa. Sin embargo, existen diferencias que no pueden ser tratadas ágilmente por el líder y que debe aprender a "operar", este es el caso de conflictos por diferencias sexuales, donde la satisfacción con el status quo es relativa; así la secretaria que ayer toleró a su jefe, hoy se va al jefe de la competencia con la lista de clientes en aras de una mejor consideración relativa acompañada de una mejora salarial; o en el caso de conflictos etnocentristas, como la recurrente y silenciosa identificación entre los miembros de la empresa de acuerdo a rasgos  andinos, afroperuanos o caucásicos, los cuales pueden dar paso a que algunos se sientan distinguidos o relegados a la hora de representar la empresa. 

Si bien estos conflictos no suelen ser tratados públicamente y pertenecen al contexto social interno de la empresa, resulta importante reconocer que de estos grupos suelen surgir los líderes encubiertos que inyectan nuevos valores “inesperados” en su grupo de trabajo, ese liderazgo interno surge de lo que se denomina una Privación Relativa, que es nada menos que el desajuste entre lo que una persona espera recibir o cree tener derecho a recibir y lo que recibe efectivamente en un momento determinado, pudiendo ser de dimensión "egoísta" (individual) o "fraternal" (intergrupal). Los casos de Privación Relativa suelen desarrollar conflictos regularmente por los grupos minoritarios o con vulnerables condiciones económico - sociales, que sin ser esta la causa central, desenlaza en las siguientes condiciones:

a. La Superación del conflicto por arriba, asimilarse al grupo mayoritario o positivamente evaluado.

b. Redefinición, convertir una característica considerada hasta el momento negativa en motivo de orgullo e identidad al interior del grupo, lo cual sino se orienta bien puede enquistar valores negativos en la empresa como herramienta de presión.

c. Traslado o búsqueda de nuevas comparaciones, con las que  puedan encontrarse positivamente evaluados, y que a su vez pueden generar infinitas excusas para las consecuencias negativa de algún antivalor.

d. Generar el conflicto abierto o confrontación directa del problema, lo cual claramente desarrolla un problema evidente en el ambiente social interno y probablemente externo de la empresa.

Hablemos de soluciones

Estos síntomas detectados en los estudios de Morales y Moya en su Tratado de Psicología Psicosocial, arrojan como solución óptima para la mayoría de los casos, la propuesta de Objetivos Supraordenados naturalmente, en el trato abierto o consejería sobre el conflicto, La aplicación de estos Objetivos Supraordenados consiste en el planteamiento sistemático de objetivos que sólo consigan su máximo resultado, si los grupos en conflicto deciden coincidir en trabajar juntos, de lo contrario el resultado será mínimo o negativo, valga mencionarlo este objetivo debe ser reconocido y promovido de manera natural sin una comunicación que influya en su actitud previa, si no hubiese un espacio común en la empresa para este proceso dada la distancia entre labores y/o tiempo entre las áreas o grupos de la empresa, podemos optar por desarrollar un evento de confraternidad orientado hacia el marketing interno por asesores especializados en desarrollo y optimización de la cultura y el buen clima organizacional.

Se trata en sí de generar que ambos encuentren piezas de la solución en el otro grupo y que en un momento determinado ambos tengan que decidir a igualdad y sincronía una solución óptima, dándose cuenta que de otra manera no se alcanzaría el resultado, este ejercicio queda a criterio del líder bien asesorado u oportunamente creativo. Dentro de un proceso de solución más técnico también encontramos el Modelo de Fisher que nos permite una identificación del proceso del conflicto (Diagrama 1) y el dimensionamiento entre los elementos de un conflicto de baja intensidad y uno de alta intensidad (Diagrama 2), así como los ejes que actúan para que este problema se haga más intenso y grande o más pequeño y tratable, la correcta identificación de estos elementos nos puede llevar a conocer los puntos a tratar en nuestra solución y determinar los indicadores críticos de la solución.


Cabe mencionar que la estrategia está basada en su superioridad frente a tratar abiertamente el problema en una reunión conjunta, donde si bien se conocen las reacciones de todos, pueden llevarse los problemas a una confrontación innecesaria, e incluso si esta comunicación se hace con cada una de las partes de manera dividida puede llevar a daños colaterales dentro del grupo, dado que las tendencias negativas se desarrollan para camuflarse bajo otras actitudes, o sencillamente quedan a la espera de un brote similar del problema para desarrollarse y establecer prejuicios en el grupo lo cual es aún peor, hay que aceptar primero que ninguna persona puede presumirse lo suficientemente clara para que todos la entiendan y no conocemos que fibras tocamos en otro al comunicarnos, sobre todo si hablamos de un conflicto asociado, se quiera o no, a otra persona.


Vivimos en un mundo lleno de prejuicios, donde lo viejo se tiñe de clásico entre burlas y lo nuevo tiene que rugir para que no lo atropellen, es imprescindible observar la diversidad en nuestra empresa como un blend que nos tiene que llevar a un éxito integrado, no uno que acabe cuando cierra la jornada, recordemos que no sólo somos líderes de un grupos, sino que también pertenecemos a otros y si logramos que nuevos prejuicios se enquisten en nuestra empresa, no harán más que hacernos perder algo más que valores y sonrisas señores, nos hará perder tiempo!. Seamos previsores, recuerda que lo que hoy enseñas con tu ejemplo de solución también habla mucho de ti. Que tengas una buena semana.

La Comunidad Peruana de Marketing

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